LEAN MANUFACTURING

Introducción al pensamiento Lean

El pensamiento Lean se enfoca en aumentar el valor para el cliente mejorando y suavizando el flujo del proceso y eliminando el desperdicio. Desde la primera línea de producción de Henry Ford, el pensamiento Lean ha evolucionado a través de una serie de fuentes y durante muchos años, pero gran parte del desarrollo ha sido liderado por Toyota a través del Sistema de producción de Toyota (TPS).

(TPS). Toyota se basó en las ideas de producción de Ford, pasando de alto volumen, poca variedad, a alta variedad, bajo volumen. Aunque el pensamiento Lean generalmente se considera un concepto y una aplicación de fabricación, muchas de las herramientas y técnicas se desarrollaron originalmente en organizaciones de servicios. Estos incluyen, por ejemplo, diagramas de espagueti, parte del conjunto de herramientas de organización y métodos, y el sistema visual utilizado por los supermercados para reabastecer los estantes. De hecho, fue un supermercado el que ayudó a dar forma al pensamiento detrás del Sistema de Producción de Toyota. Durante un recorrido por General Motors y Ford, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno visitaron Piggly Wiggly, un supermercado estadounidense, y notaron que se aplicaba Just in Time y kanban.

¿Porque se llama Lean?

Se llama ‘Lean’ no porque las cosas estén despojadas hasta los huesos. Lean no es una receta para que su organización reduzca drásticamente sus costos, aunque probablemente conducirá a costos reducidos y un mejor valor para el cliente.

Remontamos el concepto de la palabra ‘Lean’ a 1987, cuando John Krafcik (ahora con Hyundai) trabajaba como investigador para el MIT como parte del Programa Internacional de Vehículos Motorizados. Krafcik necesitaba una etiqueta para el fenómeno TPS que describiera lo que hacía el sistema. En una pizarra blanca, escribió los atributos de desempeño del sistema Toyota en comparación con la producción en masa tradicional. TPS

  • Se necesita menos esfuerzo humano para diseñar productos y servicios.
  • Requiere menos inversión para una determinada cantidad de capacidad de producción.
  • Productos creados con menos defectos entregados.
  • Uso de menos proveedores.
  • Pasé del concepto al lanzamiento, del pedido a la entrega y del problema a la reparación. En menos tiempo y con menos esfuerzo humano.
  • Necesitaba menos inventario en cada paso del proceso. – Causó menos lesiones a los empleados.

Krafcik comentó:

“Necesita menos de todo para crear una cantidad determinada de valor, así que llamémoslo Lean”.

Incorporando los conceptos básicos de Lean

La figura 1-1 muestra el sistema de producción de Toyota, destacando varias herramientas y términos de pensamiento Lean japonés que usamos a lo largo de este libro. En este capítulo proporcionamos algunas breves descripciones para introducir los conceptos básicos de Lean y el TPS

Taiichi Ohno de Toyota describe el enfoque TPS de manera muy efectiva:

Todo lo que estamos haciendo es mirar una línea de tiempo desde el momento en que el cliente nos da un pedido hasta el momento en que cobramos el efectivo. Y estamos reduciendo ese cronograma eliminando los desechos sin valor agregado.

El enfoque de TPS realmente se trata de comprender cómo se realiza el trabajo, encontrar formas de hacerlo mejor, de manera más fluida y más rápida, y cerrar la brecha de tiempo entre el inicio y el final de nuestros procesos. Y se aplica a cualquier proceso. Ya sea que esté trabajando en el sector público o privado, en servicios, procesos transaccionales o de fabricación realmente no importa.

Piense en sus propios procesos por un momento. ¿Sientes que algunos pasos o actividades innecesarias parecen perder tiempo y esfuerzo?

Observando la jerga de Lean

Puede ver en la Figura 1-1 que el pensamiento Lean involucra una cierta cantidad de jerga, parte de ella japonesa. Esta sección define los diversos términos para ayudarlo a pensar en Lean lo antes posible:

  1. Heijunka proporciona la base. Abarca la idea de suavizar el procesamiento y la producción considerando la nivelación, secuenciación y estandarización:

La nivelación implica suavizar el volumen de producción para reducir la variación, es decir, los altibajos y los picos y valles que pueden dificultar la planificación. Entre otras cosas, la nivelación busca evitar picos de «fin de período», donde la producción es inicialmente lenta a principios de mes, pero luego se acelera en los últimos días de una venta o período contable, por ejemplo.

La secuenciación bien puede implicar mezclar los tipos de trabajo procesados. Entonces, por ejemplo, al establecer nuevos préstamos en un banco, el tipo de préstamo que se procesa se mezcla para adaptarse mejor a la demanda del cliente y ayudar a garantizar que las solicitudes se tramiten en orden de fecha. Muy a menudo, las personas se ven impulsadas por objetivos de eficiencia internos, por lo que primero procesan las «tareas simples» para sacarlas del camino y «alcanzar sus números», dejando que los casos más difíciles se procesen más adelante. Esto significa que las tareas no se procesan por orden de fecha, y las personas son reacias a abordar una pila de casos difíciles al final de la semana, lo que empeora aún más las cosas para el cliente y la empresa.

La estandarización es la tercera línea de Heijunka. Busca reducir la variación en la forma en que se lleva a cabo el trabajo, destacando la importancia del «trabajo estándar», de seguir un proceso y procedimiento estándar. Se relaciona bien con el concepto de gestión de procesos, donde el propietario del proceso busca continuamente encontrar e implementar de manera consistente las mejores prácticas. Recuerde, sin embargo, que necesita estandarizar sus procesos antes de poder mejorarlos. Una vez que están estandarizados, puede trabajar para estabilizarlos, y ahora que comprende completamente cómo funcionan los procesos, puede mejorarlos, creando una «mejor manera» de hacerlo.

2.Jidoka se refiere a la prevención; se vincula estrechamente con técnicas como el análisis de efectos del modo de falla (FMEA). Jidoka tiene dos elementos principales, y ambos buscan evitar que el trabajo continúe cuando algo sale mal:

La automatización permite que las máquinas funcionen de forma autónoma, apagándose si algo sale mal. Este concepto también se conoce como automatización con inteligencia humana. El ‘no’ en la automatización a menudo se subraya para resaltar el hecho de que no se permite que los defectos pasen a un proceso de seguimiento. Un ejemplo temprano es de 1902, cuando Sakichi Toyoda, el fundador del grupo Toyota, inventó un telar automático que se detenía cada vez que se rompía un hilo. Un ejemplo simple hoy en día es una impresora que deja de procesar copias cuando se acaba la tinta.

Sin este concepto, la automatización tiene el potencial de permitir a gran cantidad de defectos que se crearán muy rápidamente, especialmente si el procesamiento se realiza en lotes (consulte «Flujo de una sola pieza», a continuación).

Detenerse ante toda anormalidad es el segundo elemento de Jidoka. El empleado puede detener una línea automática o manual si detecta un error. En Toyota, cada empleado tiene la facultad de «detener la línea», tal vez siguiendo la identificación de una causa especial en un gráfico de control.

Obligar a que todo se detenga y centrarse de inmediato en un problema puede parecer doloroso al principio, pero hacerlo es una forma eficaz de llegar rápidamente a la raíz de los problemas. Nuevamente, esto puede ser especialmente importante si está procesando en lotes.

3. Just in Time (JIT) proporciona el otro pilar de la casa TPS. JIT implica proporcionar al cliente lo que necesita, en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad adecuada. El concepto se aplica tanto a clientes internos como externos. JIT comprende tres elementos principales:

El flujo de una sola pieza significa que cada persona realiza una operación y realiza un control de calidad rápido antes de pasar su salida a la siguiente persona en el siguiente proceso. Naturalmente, este concepto también se aplica a las operaciones automatizadas en las que se pueden realizar comprobaciones en línea. Si se detecta un defecto, se promulga Jidoka: se detiene el proceso y se toman medidas inmediatas para corregir la situación, tomando contramedidas para evitar que vuelva a ocurrir. Este concepto es un verdadero cambio.

La producción pull es el segundo elemento del JIT. Cada proceso toma lo que necesita del proceso anterior solo cuando lo necesita y en la cantidad exacta. El cliente retira el suministro y ayuda a evitar que lo inunden artículos que no se necesitan en un momento determinado.

Takt time es el tercer elemento de JIT, proporcionando una medida adicional importante. Le dice qué tan rápido actuar, dado el volumen de demanda de los clientes. Takt es alemán para un intervalo de tiempo preciso, como un metro musical. Sirve como el ritmo o latido del proceso: la frecuencia con la que se debe completar un producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente. Takt time es un poco como el golpe del tambor en las antiguas galeras romanas para sincronizar a los remeros

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